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浅谈决策中的认知偏差 睿思成研发管理咨询 靖爽

来源:本站原创  作者:admin  更新时间:2022-05-28  浏览次数:

  人们认为我不会出错,这完全是一种误解。我坦率地说,对任何事情,我和其他人犯同 样多的错误。不过我的超人之处在于我能认识自己的错误,这便是成功的秘密。我的洞察力关 键是在于,认识到了人类思想内在的错误。 ——著名投资家 George Soros 在产品研发管理体系的实践中,决策活动是不可或缺的,尤为重要的是对产品业务方向 和技术解决方案的决策,在 CMMI 体系中甚至将 DAR(Decision Analysis and Resolution,决策 分析和解决方案)作为单独的过程域。以业务决策为例,公司的产品评审委员会(PRB: Product Review Board)根据公司的产品战略、市场情况、获利能力、资源的可获得情况和风险 等,通过或否决项目业务计划,最终达到公司所有产品的最佳投资组合。 在决策过程中,一个值得关注的奇怪现象是,即使我们拥有良好的决策流程并且能够遵 循,决策结果却难以令人满意;于是,我们更加强化流程的规范性、决策的重要性、甚至引入 度量,但遗憾的是,并未获得满意的结果。 原因何在? 决策(Decision making) ,是指通过分析、比较,在若干种可供选择的方案中选定最优方 案的过程——其本质上是人类主观活动,无论做决策的主体是个人还是团队,都会不可避免的 受到认知偏差(cognitive bias)的影响,也就是说认知偏差是影响决策质量的重要因素之一。 认知偏差是心理学领域的概念,指人们根据一定表现的现象或虚假的信息而对其他事物做出判 断,从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不相符合。下面,我们通过实例来展 示一下几种主要的认知偏差对决策的影响。 处置效应 处置效应就是早早兑现利润, 却让损失持续下去,通俗一点说就是“虱多不痒,债多不 愁” 。让处置效应发挥得淋漓尽致的场景非投资领域莫属。在互联网热潮的黄金时期,很多 IT 公司的工程师身价百万,因为他们手中拥有上市公司的股票期权,当时他们并不急于卖出,而 是等待;但是几乎每个人都眼睁睁看着他们的股票一路跌到最初价格的 1/10 甚至 1/100,他们

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  却始终没有卖出。他们普遍的心态是“我已经赔了 200 万美元,再赔上几万美元又算什么” 。 我们知道一个企业的资源总是有限的,面对的市场机会却是无限的,通过资源合理配置 以达到投资收益最大化是企业高层进行决策的目标。处置效应却使我们难以果断停止已经明显 失控并且也不具备未来市场潜力的项目,而是砸钱投资希望完成该项目,导致其他项目无法获 得充足资源,最终的结果只能是多数项目苦苦维持,无法如期完成,耽搁了上市的有利时机, 从而降低整体的投资收益。 如何克服处置效应?如果果断处置掉损失,事实上也断绝了“未来的希望(尽管这种希 望往往是无法化为现实的),等同于承认自己所犯的错误并兑现了损失,往往我们无法从感情 ” 上承认这一点,而是坐视损失不断扩大。只有承认犯了错误,并及时调整策略才能避免因处置 效应造成更大损失。 1993 年,IBM 的 OS/2 操作系统的市场占有率明显落后于微软的 Windows:Windows 的市 场占有率是 90%,OS/2 只有 5%-6%。而 IBM 已经为 OS/2 系统投入了数千万美元,此时的 IBM 试图与微软在操作系统领域拼死一战。然而, “亮剑”行动被新上任的 CEO 郭士纳及时叫 停了,决定撤消 OS/2 系统,只在最近几年保持小规模的投入,为那些仍然在使用 OS/2 系统的 客户提供这方面的支持;将更大的精力集中于“建设一个杰出的、独立的软件业务”“不仅要 , 使这些软件能够实现网络化,而且还要能在惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工 作” ,IBM 对于软件整合的最终获得了巨大的成功。 (见郭士纳自传《谁说大象不能跳舞》 ) 可以说,郭士纳所制定的公司整体战略克服了处置效应的消极影响,带领 IBM 走向成 功;如果当时的 IBM 仍然试图挑战已经在操作系统领域占有统治地位的 Windows,不但其成 功的可能性很小,而且资源占用恐怕会导致其整体战略无法贯彻而最终落败。 证实偏差 证实偏差是指人们会寻找支持自己假设的证据,而不会寻找有机会否定自己假设的证 据,如果遇到与先前判断相互冲突的信息,通常会被忽略掉。证实偏差导致决策者过分相信自 己判断的准确性,评价一旦形成便不轻易改变。 假设 ABC 公司是一家以生产移动通讯设备为主的高科技公司,该行业主要特征是高风 险、高投入、技术更新换代速度快,当然其利润也是非常可观的。目前的市场处于 2G 即将退 出历史,3G 方兴未艾的关键时刻:主流的 3G 技术标准分别是 WCDMA、CDMA2000 和 TDSCDMA,运营商在 3G 标准的选择方面态度并不明朗。对于设备制造商来讲,标准选择的正

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  确与否直接决定了其市场竞争力。 通过深入的调查分析,该公司选择 WCDMA 标准作为其在 3G 领域的突破口,而且在产 品研发方面的高投入也获得了巨大的产品领先优势。此时的决策团队往往倾向于吸取有利于 WCDMA 发展的信息,并且不断强化其先前的判断,即使出现与其判断明显相违背的反面证 据,依然还会继续相信它、求证它、解释它。然而真正能够证明决策是否正确的只有市场,证 实偏差可能导致 ABC 公司丧失调整研发方向的最为有利时机。 兼听则明,偏信则暗。若想克服证实偏差,就应该认真收集分析反对意见和信息,越是 “不喜欢”的信息,越是不能掉以轻心。陈云曾经如此论述: “对于正确的反对意见,可以补 充我们对客观事物认识的不足。对于不正确的反对意见,我们要把它驳倒。愈是不正确的,就 愈要把它驳得彻底。既然要批驳,就得找论据,这可以加深我们的认识。正确的意见往往就是 由系统地驳倒不正确的意见而产生的。 ” 对比效应 对比效应指的是同一刺激由于背景不同而产生的感觉差异的现象。如同一种颜色把它放 在较暗的背景上看起来明亮些,放在较亮的背景上看起来暗些。 对比效应的例子在实际工作中比比皆是。假设我们的决策团队需要对若干技术解决方案 进行可行性评估:共有 A、www.222060.com,B、C、D 四个备选方案。再假设当单独评估时,四个方案的得分 分别为 30、40、50、80(以 100 分为满分,60 分为及格线) 。当 A、B、C 三个方案放在一起 进行评估时,C 方案倾向于获得通过;而 A、B、C、D 四个方案放在一起进行评估时,C 则很 难获得认可。事实上,C 方案并不应该获得认可。如果下属能够巧妙利用对比效应来获得满意 的结果,那么对决策层来说不亚于一次灾难:因为产品(解决方案)不是在公司内部“矮子里 挑将军” ,而是要面对竞争对手的真正挑战。 对比可以使我们分清不同方案之间的优势和劣势,选择相对适当的方案;但在对比过程 中,对比效应却可能使我们重视相对性,忽略判定的标准,从而造成判断偏差。若想克服对比 效应,首先就是明确评估的标准,尽量用数字说话,减少主观模糊的判断;其次,在选择对比 参照时,不能仅仅局限于公司范围,而是应该根据评估的目标去选择业界标杆或是竞争对手/ 竞争产品,这样的对比才会发挥实际作用。 例如我们在评估产品的竞争力时,可以从$APPEALS(首字母缩写词,例如$... 价格,A... 可获得性,P... 包装等等)8 个维度进行评估,并且为各个维度定义不同的权重和打分标准,

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  选择本公司的产品和竞争对手的产品进行评估,最终得出相对客观的产品竞争力数据,并且也 通过对比方法明确了两者的优劣势。如下图所示:

  社社社社社 权权: .053 生生生生生生 权权: .030 ABC公公 的的的 竞竞竞竞的的的

  以上我们列举了处置效应、证实偏差、对比效应等三种典型的认知偏差及其对决策的影 响;事实上,根据心理学研究,到目前为止已知的相关决策的认知偏差大约有几十种,而且还 在不断增加。我们不可能穷举所有的认知偏差,逐条判断是否犯了错误:即使我们在评估决策 中是否有认知偏差时,往往也会比较乐观,认为我们自己拥有比其他人强的“超级能力” ,自 己不可能遇到负面的事件,就像大部分(包括那些因车祸住院的人)开车的人都认为自己比別 人安全或者开车的技术比别人高——这本身就是一种认知偏差。 那么,如何克服认知偏差对于决策活动带来的负面影响? 从表面上看,前面谈及的典型的认知偏差并不难理解,若想克服也并非难事,但是实际 操作时却极容易掉进认知偏差的陷阱:原因是认知偏差已经在人类思维过程中约定俗成,甚至 是“人类思想内在的错误” 。笔者认为,克服认知偏差的关键在于能够跳出当前的惯性思维, 从“客观”的角度审视当前思维的误区,从而做出“独立”的决策,也就是“不识庐山真面 目,只缘身在此山中”中表达的涵义。 其次,既然我们知道认知偏差普遍存在并且会对决策造成影响,那么索性将认知偏差造 成的负面损失作为我们获得收益的必然成本,但我们需要勇于及时纠正判断上的错误,将损失 降到最低,否则就会掉进认知偏差的陷阱无法自拔。著名投资家 George Soros 曾说, “我的超

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  人之处在于我能认识自己的错误,这便是成功的秘密” 。 事实上,认知偏差的普遍存在为我们提供了一个超越竞争对手的难得机会:信息技术的 充分发展几乎为每个竞争者提供了平等的舞台,智慧较量往往决定了竞争的胜出,比的就是看 谁少犯错误或是将犯错误的代价降到最少。由于认知偏差的存在,不同主体面对同样的信息可 能产生大相径庭的判断:对于企业研发领域而言,则直接影响到产品战略、技术方案等重要决 策的差异,香港马彩开奖结果查询,怎样的决策能够最为符合企业内外部的情况,合理配置资源以达到收益最大,是企 业制胜的关键所在。

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